Der har igennem de seneste år været en stille dehumaniseringstendens i det organisatoriske liv og i ledelse i det offentlige. Tendenser lever sjældent alene – der er typisk en mere eller mindre aktiv modtendens. Og den aktuelt aktive modtendens (en mere humanistisk tendens) er måske ved at blive stærkere. Så, er der et opgør med den stille dehumanisering på vej? Der er måske grund til (et stille) nyt håb.
Hvad handler dehumaniseringen om?
Den stille dehumanisering, der er vokset igennem en årrække, har mange ansigter og fremtrædelsesformer, og den rammer både det organisatoriske liv (internt) og de mange borgere og virksomheder, det offentlige reelt skal servicere og levere ydelser til. Grundlæggende antager dehumaniseringen tre forskellige former: den strukturelle, som handler om at vi indretter organisationer, som om det var et samlebånd, hvor vi som mennesker ikke kan se at der er plads til os, den positionelle, hvor vi positionerer borgeren eller den ansatte i en position som mindre betydningsfuld end embedsmanden eller lederen eller andre i det hele taget og endelig den diskursive, hvor vi taler om borgerne eller de ansatte på en måde, som har en marginaliserende effekt.
Vi ser dehumaniseringen titte frem under overskrifter som effektivisering, ressourceudnyttelse, økonomisk bevidsthed, standardiseringer mm. Noget, som langt de fleste af os i overskriftsform kun kan gå ind for og ønsker fremmet. Vi vil gerne have en effektiv og økonomisk bevidst offentlig sektor, hvor vi som borgere får stor værdi for skattekronerne. Men vi skal huske, at økonomien ikke er målet – det er et middel til at vi kan etablere og vedligeholde det samfund, vi gerne vil have. Og hvordan folder de gode intentioner sig ud og bliver en stille dehumanisering? Når jeg kalder det ”den stille” dehumanisering er det fordi den kun sjældent folder sig ud i reelt aggressive angreb på det menneskelige og humane formål der overordnet er i den offentlige sektor og i det danske velfærdssamfund. Det handler om at en anden dagsorden stille får overtaget og skubber det menneskelige hensyn til side – i effektivitetens, den økonomiske tænknings, styringens, målbarhedens eller standardiseringens tjeneste.
Vi har set tendensen titte frem i forholdet til borgerne på en række forskellige måder igennem årene; som tanker om robotstøvsugere i stedet for hjemmehjælpere, som tast selv og andre selvbetjeningsløsninger i stedet for det direkte og personlige møde mellem borger og myndighed, som positive reformuleringer og newspeak når det handler om besparelser og økonomisk effektivitet a la ”længst muligt i eget hjem” eller som ønsket om langt større vægt på frivillige indsatser i socialt og forebyggende arbejde.
Der er mange eksempler, og der er umiddelbart gode begrundelser på de i sig selv fornuftige initiativer. Men der er også involveret et tab når løsningerne gennemføres. Vi mister det målrettede og måske afklarende møde imellem borger og offentlig myndighed. Mødet hvor vi kan finde ud af, at den ene har andre behov end den anden, og der derfor skal foretages noget andet. Vi mister muligheden for at målrette ydelserne, så de rammer behovet mere præcist med den variation, der måtte være som følge af menneskelig og situationel forskellighed. Vi mister som udgangspunkt muligheden for at finde ud af at der faktisk er behov for noget helt andet end det, vi som standard havde besluttet at borgeren havde brug for – som når der er brug for et bad eller en kop kaffe i stedet for støvsugning.
Internt i organisationerne har den stille dehumanisering også bredt sig igennem en årrække. De mere markante udtryk har vi set som et ønske om at afskaffe den aftalte (og betalte) frokostpause, eller afskaffelsen af juleaftensdag som fridag (helligdag) eller senest ønsker om at ”komme af med” de dyre og besværlige tjenestemænd i PostNord (og hvor der ellers måtte være en rest af denne ”fortidsskabning”).
Men internt i de offentlige organisationer træder dehumaniseringen først og fremmest igennem lokalt når den økonomiske og rationelle effektiviseringstænkning forskyder vægten i begrebet Human Resources (HR). Igennem en årrække er der tilsyneladende sket en langsom bevægelse hen imod en forståelse af mennesker som primært at være en ressource, når det handler om produktion og professionelt virke. Ikke uforståeligt eller tåbeligt at se mennesker som nogen, der i den grad skal bidrage til den produktion, der skal leveres. Det er derfor, de er blevet ansat og får betaling – og vi skal også have noget for pengene. Nå det er sagt, er det måske alligevel lidt problematisk, hvis vi baserer offentlig service og myndighed på en for ren ”mennesket er først og fremmest en ressource”-tænkning. Vi risikerer at gå glip af (eller få alt for lidt af) det unikt menneskelige, som handler om den menneskelige evne til at improvisere, udvikle, træffe beslutninger, prioritere, handle intuitivt og empatisk.
Eksempler
Da jeg på et tidspunkt interviewede en leder i det offentlige om hvordan h.. arbejdede med at udvikle de faglige kompetencer hos medarbejdere som ”hang” ift. de faglige forventninger og krav, var svaret overraskende. Essensen af svaret er, efter hukommelsen og mine skriftlige noter: Hvis der ikke forholdsvist enkelt og billigt kan rettes op på det – igennem lidt sidemandsoplæring eller et meget billigt kursus, bliver den pågældende sat til at udføre rutineopgaver, måske kombineret med opgaver, der er for svære for den pågældende (så de ikke kan blive løst). Det vil ofte få vedkommende til at søge væk. Alternativt vil der være basis for at indlede en afskedigelsessag, fordi vedkommende (dokumenteret) ikke kan løse sine opgaver. Det var én leder – ja, men hvis vi ser på hvor mange medarbejdere i offentlige organisationer der får stress, fordi de ikke oplever at være i stand til at leve op til de krav der stille stilles til dem, er der flere. Hvis vi ser efter eksempler på større afskedigelser fordi der stilles nye krav som ”de gamle” medarbejdere ikke kan leve op til, findes de også. Vi vil såmænd også gerne have flere timer ud af den samme løn, eller mindre løn for det samme arbejde. Som når ansatte bliver ”talt til” at bytte en mulig afsked til et lidt andet job til en meget lavere løn i den samme organisation.
I offentlige organisationer har der igennem de seneste år været en stor efterspørgsel på robuste medarbejdere (og ledere). Debatten om hvad det betyder at være robust har ikke givet mig et entydigt svar på, hvad robusthed er, og hvorfor det er SÅ vigtigt. Men mange svar peger dog i samme retning – også når jeg har talt med ledere om hvad de forventer af deres medarbejdere. Forventningen er medarbejdere og ledere, der kan tåle meget. Tåle når det handler om arbejdspres, utilstrækkelige vilkår ift. at løse opgaverne, kompromisser ift. de faglige ambitioner og standarder for fagområdet (ofte pakket ind som ”evnen til at kunne begå sig i en politisk ledet organisation”), merarbejde uden ekstra betaling o.lign. Samlet kan man tale om at robusthed hos den enkelte i mange tilfælde reelt handler om på den ene side at kunne tåle at blive behandlet ”dårligt” og på den anden side at kunne gå på kompromis med sin egen faglighed og den personlige / professionelle integritet. I bytte får medarbejderen eller lederen en ansættelse (så længe det varer) og en fast løn.
Vi lever også i en verden, hvor der efterhånden er en forventning om at det er en samfundsmæssig opgave at sikre fødekæden af relevante og brugbare kompetente medarbejdere til erhvervsvirksomheder, hvad enten der er brug for flere IT-specialister eller rengøringsassistenter (og til den rigtige, lave løn selvfølgelig). Denne tendens har over tid også ramt det offentlige arbejdsmarked, hvor der lokalt (og ind imellem i lidt bredere perspektiv) tænkes i de samme baner. Det er billigere at hyre en ny med de rigtige kompetencer end at udvikle kompetencerne hos den medarbejder der var helt på toppen af kompetencescoren for 5 år siden, da verden så lidt anderledes ud. Så vi skal bare finde ud af at komme af med de gamle, udslidte og brugte medarbejdere på en ”smart” måde – og det betyder at det skal være billigt.
Hvorfor sker det?
Grundene til at det sker er mange – og som udgangspunkt gode og fornuftige i sig selv; budgetterne skal overholdes, og der skal effektiviseres, vi skal have mest muligt ud af investeringen i arbejdskraft, vi skal sikre fleksibiliteten og mulighederne for hurtig omstilling, og vi skal tilpasse den offentlige sektor til samfundets udvikling i det hele taget. Men vi er måske kommet til at svømme for meget med strømmen, løbe ned ad bakke og sejle med vinden ind agter, så vi har glemt at navigere.
Da vi i Finansministeriet lagde planer for at modernisere og effektivisere den offentlige sektor i midten af ’80-erne var New Public Mangament et middel til at sikre en rettethed imod borgernes behov og en højere effekt af indsatserne. Fornuftigt! Men begejstringen tog overhånd og blev til ”one size fits all”, så alt nu skal have målbare mål som måske giver mening for dem der opstiller dem, men næppe for dem, der skal leve op til dem (og slet ikke for de borgere der er i den anden ende). Når man udviklede modeller for differentierede og individuelle aflønninger handlede det om at kunne belønne det ekstraordinære, og ikke om at etablere et offentligt arbejdsmarked hvor lønniveauet blev presset af indbyrdes konkurrence de offentlige ansættelsessteder imellem. Når vi efterspørger robusthed ønsker vi arbejdspladser der kan fungere og levere i tidens turbulens, snarere end organisationer hvor kun de allerstærkeste har en chance for at overleve (hvis de i øvrigt samtidig kan tilsidesætte personlige og private behov). Når ledere måles på overholdelsen af budgetterne og straffes for overskridelsen af samme var sigtet at vi skulle have styr på økonomien i det offentlige, og sikre fremtidens velfærd. Det var ikke et ønske om at finde lette økonomiske løsninger under tilsidesættelse af borgernes behov for at optimere på kort sigt og tabe det samme igen plus mere til på den lange bane, eller for at drive rovdrift på dygtige medarbejdere og kassere dem når de er slidt ned.
Mange af de gode intentioner har over tid fået en negativ side som i for mange tilfælde er endt med at fylde for meget – og ind imellem mere end det gode, som var den oprindelige tanke og idé. Det er hverken tankeløshed eller ondskab der er på spil. Men en helt almindelig menneskelig adfærd som handler om at forsøge at leve op til forventningerne hos opdragsgiverne – politiske eller administrative topchefer – inden for de rammer, som nu engang er givet. Og dermed også med anvendelsen af de metoder som når der blev dosseret rigtigt havde effekt, men ikke nødvendigvis duer på alt i alle situationer. Og for den enkelte leder risikerer man jo også at blive ramt af det Bandura kalder moralsk frakobling. Det, der sker, når mennesker frakobler almindelig moral og på den måde ser egne (ikke moralske) handlinger som rigtige eller nødvendige. Det kan f.eks. gøres igennem brugen af et særligt positivt ordvalg som i newspeak (effektivisering, budgetoverholdelse, målrettethed, fokus på kerneydelsen, ressourcebevidshed …) om det de gør. Eller de kan dehumanisere ”ofrene” – hvad enten det er den konstant sygemeldte eller ledige som bliver til ”en sag”, eller den ansatte, der bliver reduceret til en ressource. Uden sammenligning i øvrigt, det samme som sker når soldater efter en krig skal forklare hvordan de kunne slå ihjel og torturere – mennesket bliver usynligt. Systemets (og ledelsens) evne til at opretholde sig selv bliver det vigtigste
Konsekvenserne
Når borgere ikke oplever sig set eller hørt, bliver det offentlige en modpart frem for en samarbejdspartner. Der bliver skabt billeder af det offentlige som en bureaukratisk (i ordets værste forstand) organisme befolket med overlønnede, dovne og virkelighedsfjerne (og måske lidt arrogante) skrankepaver og formalister. Det bliver helt legitimt at skære alle over en kam; de offentligt ansatte får for meget i løn, laver for lidt, kender ikke den virkelige verden, har ingen jordforbindelse, holder fri når de skulle lave noget, brokker sig hele tiden og leverer ikke det de skal. Og samtidig kan f.eks. den ældre kvinde opleve alt for ofte ikke at få det, der er vigtigt, nu hun er blevet gammel og ikke kan klare sig selv. Fokus i det organisatoriske liv er til dels blevet flyttet fra omverdenen til den indre verden i de offentlige organisationer.
Loyaliteten hos den medarbejder der oplever at være mere ressource end menneske bliver også mindre end hos den der også oplever sig set, hørt og værdsat som menneske. På samme måde påvirker det såvel engagement som produktivitet hvis fagligheden hos den enkelte ikke værdsættes og udvikles eller muligheden for frihed under ansvar opleves at blive begrænset. MUS er ikke en årlig samtale der kan opveje et (eller flere) års underskud på respekt-, værdsættelses- eller anerkendelseskontoen. Nok så megen positiv kommunikation om tillid kan ikke fjerne en oplevelse af generel mistillid når arbejdet og arbejdsprocesserne skal styres og lægges i skema for at kunne rapporteres som en del af den målopfølgning der skal danne grundlag for chefens resultatløn. Og hvis man skal overleve i organisationen skal man mere eller mindre adaptere det lettere dehumaniserede syn på borgerne, virksomhederne og kollegaer – og så går det jo helt galt.
Opgøret
Men der er et opgør på vej. Måske ikke et opgør som det imellem Earp-brødrene og Clanton-brødrene i Tombstone, men snarere en indtil videre meget stille modtendens. Modtendensen i forhold til tendensen til dehumanisering er begyndt at få lyd og blive mere synlig og mindre stille. Om alle de aktuelle tanker, ideer, initiativer og strømninger folder sig ud og ender med at blive en del af opgøret med dehumaniseringen, kan ikke siges her og nu. Men der er mange forskellige ting der peger på at kræfterne til modtendensen er ved at samle sig. Der er initiativer, som med lidt held og lidt dygtighed kan ende med at bære den rigtige vej; der er ledelseskommisionens arbejde som forhåbentlig flytter fokus fra styring af den offentlige sektor til ledelse af samme, og disruptionrådets mulige gentænkning af teknologiens rolle og indspil til samspillet imellem ledelse, styring og teknologi, der er det mere bredt forankrede opgør med såvel NPM som tanken om økonomien som højeste målestok for succes, og de spredte tiltag omkring tillidsreform og tillidsdagsordener som sigter på en mægtiggørelse af de almindelige medarbejdere, et støt stigende fokus på ledelse af faglighed (ikke den gammeldags faglige ledelse), som skal bringe den faglige professionalisme og stolthed tilbage til professionerne, der er opgøret med overaflønning af topchefer – en overaflønning der undergraver den nødvendige loyalitet og tillid internt i organisationerne, og endelig opgøret med kravet om individuel robusthed og et større fokus på det organisatoriske og måske det større perspektiv om en samfundsmæssig robusthed, og sikkert meget andet.
Det er min klare oplevelse, at bevægelserne er der – der ude i virkeligheden. De har mere eller mindre fat i ledere, medarbejdere og organisationer, og der er brydninger som vil tage tid. Mange steder vil det være svært at finde et nyt og andet leje for hvordan mennesket får en lidt mere betydende rolle i det organisatoriske liv – både internt og når det handler om synet på borgerne. Men det er vigtigt at det kommer til at folde sig ud. Det kræver ledelse, mod, omtanke og hårdt arbejde fra såvel ledere som medarbejdere og politiske opdragsgivere – og det vil tage tid. Det handler ikke bare om at få lov til at gøre noget andet end at sætte økonomien, det strukturelle og måleregimet i centrum, det handler nok så meget om at tage retten til at gøre noget andet – og gøre det. Det handler om at sætte fagligheden og den faglige integritet i centrum, og turde tage diskussionen og debatten med respekt for at andre kloge mennesker ved noget du ikke ved eller har set. Og det bliver ikke det endelige opgør med dehumaniseringen, men endnu et skridt på vejen i den fortsatte udvikling af den offentlige sektor og velfærdsstaten.
Tak for det.