Ofte får man det der efterspørges

Igennem en ellers stille sommer har der, midt i agurkesalaten, været små medie-pip om alt det vi ikke får som borgere der betaler til den offentlige sektor og den danske velfærdsstat.   Ind imellem – og altså også i sommer – får jeg når jeg lytter til debatter i radio og TV eller når jeg læser aviser og nyheder på nettet, en oplevelse af at det kommer som en stor overraskelse for både politikere, mediefolk og debattører at vi, ifølge dem, får alt for lidt af de livsvigtige kerne- og velfærdsydelser for vores store investering.  Til gengæld får vi (i følge de samme personer) alt for meget af det unødvendige, kedsommelige bureaukrati, med dertil hørende rapporter, redegørelser og søforklaringer. Men hvad er det egentlig der er overraskende?

I de interviews jeg gennemførte i foråret (interviews med ledere i det offentlige om hvordan styring påvirker udøvet ledelse), var det et gennemgående tema, at det at levere det der bliver efterspurgt (af chefer og politikere) fyldte meget i den daglige ledelse.  Når der bliver opstillet mål man skal leve op til, bliver det også en del af successen som leder at levere det efterspurgte. Så vidt så godt – men hvorfor får vi så ikke de resultater i forhold til kerne- og velfærdsydelser som alle sukker efter når de udtaler sig i medierne? Kunne det være fordi det ofte er bureaukrati, rapporter, redegørelser og forklaringer der efterspørges?

For snart mange år siden tilbragte jeg en uge med den allerede dengang gamle organisations-maestro Edgar Shein.  En uge med refleksion og eftertanke om hvordan organisationer fungerer – og dermed også organisationernes medlemmer (og ledere).  En af hans mange refleksioner om hvad der reelt tæller i det organisatoriske liv, handlede om hvad vi (alle os i organisationer) agerer på og retter os efter når vi skal træffe beslutninger.  Påstanden var (han sagde det var empirisk underbygget i USA), at det der tæller mest i forhold til ”styring” af vores organisatoriske adfærd, er

  1. Hvad ledelsen / opdragsgiverne (dem der betaler, ansætter og fyrer) måler, belønner og kontrollerer
  2. Hvordan ledelsen reagerer på kritiske hændelser

Og derefter kommer der en lang række andre ting – alt sammen i prioriteret rækkefølge.  Men det interessante er jo at det der måles på, kontrolleres, belønnes eller straffes for, alt for ofte handler om alt muligt andet end effekten af indsatsen ift. kerneområdet.  Men hvorfor i alverden måler vi på det forkerte og efterspørger alt muligt andet end det det hele i virkeligheden handler om – kvaliteten (og ofte også kvantiteten) af de der vigtige velfærdsydelser?

En del af forklaringen handler om vores (manglende) evne til at overskue den organisatoriske kompleksitet.  I små organisationer er der hvad man kan kalde en funktionel familiaritet.  Funktionel familiaritet betyder at lederen kan overskue organisationen, dens medlemmer, deres aktiviteter, relationer og samspil/effekt på den ydre verden.  Når organisationen vokser, bliver funktionel familiaritet ikke mulig, og må derfor erstattes af ledelsesværktøjer som søger at sikre, at ledelsen får det som dermed er mistet.  Blandt disse ledelsesværktøjer og –redskaber er den styring vi bruger til at ”rulle” ledelsen, målene og opfølgningsindsatsen ud.

Kompleksitet er en interessant størrelse.  Ofte taler ledere om behovet for at reducere kompleksiteten – og ofte sker det i en forståelse af at hierarkisk lavere niveauer i organisationen ikke på samme måde er i stand til at håndtere kompleksiteten som de højere hierarkiske lag i organisationen.  Min erfaring siger mig, at det kan de nu som regel godt – de er sjældent meget dummere end deres chefer.  Men kompleksiteten er ofte stigende jo højere vi er placeret i hierarkiet.  Alligevel arbejders der ned igennem organisationen med at reducere kompleksiteten, så det alt for ofte – når vi når ud i organisationens yderste led hvor kerneydelsen reelt skal leveres – ender som en meningsløs forsimpling af virkeligheden.  I kompleksitetsreduktionen og -forsimplingen kommer vi ofte til (for at bruge en gammel traver) at gøre det målbare vigtigt frem for at gøre det vigtige målbart.  Og så kommer vi til at efterspørge det der ikke er kernen i vores organisatoriske liv og verden, men i stedet etablere en ny 1. Prioritet – at leve op til alskens KPI’er, budgetmål, procesmål, registreringer, og administrative krumspring.

Og så er det vi får det der efterspørges – organisationer der lever op til budgetterne, har registreret det der skal registreres og har fulgt de fastlagte procedurer.  Men vi får ikke nødvendigvis de kerne- og velfærdsydelser (kvalitativt eller kvantitativt) det hele handler om når det kommer til stykket.  Det er selvfølgelig (forhåbentlig) et muligt skridt på vej i den rigtige retning når der nedsættes en ledelseskommision som skal fremme god offentlig ledelse, eller Socialdemokratiet vil etablere en ”fingrene-væk-reform” eller Alternativet vil etablere tre bundlinjer: den miljømæssige, den sociale og den økonomiske bundlinje. Men først og fremmest kræver det en ændring af den måde ledelsen agerer, leder og styrer på.

Der er rigtig mange ledere og medarbejdere der gerne vil levere det vigtige, men så længe vi efterspørger det vi gør, vil vi også risikere at det er det vi får. Det betyder ikke at man som leder bare skal sætte sig på den flade, levere det efterspurgte, og vente på at noget andet bliver efterspurgt.  Det nytter ikke at vente på implementeringen af ledelseskommisionens anbefalinger, eller implementeringen af reformer. Der er faktisk ofte mange muligheder for at gøre det der skal til.  Og det er der ledelse bliver til reel ledelse.

Hvis du vil vide mere, er du velkommen til at kontakte mig.

Fortsat god sensommer.