Igennem god ledelse kan man med dygtighed og insisteren, bidrage til at styringens til tider meningsforstyrrende effekt, bliver transformeret til noget der understøtter meningsskabelsen.

Igennem de første måneder af 2017 har jeg i mit nystartede virke som selvstændig konsulent været rundt og interviewe et antal ledere fra stat og kommune (fra topchefer over mellemledere til ledere med direkte personaleansvar i borgerbetjenende enheder) om hvordan de oplever den styring de bliver udsat for – og den styring de selv bruger.  Fokus for samtalerne var, hvordan styringen påvirker ledernes mulighed for reelt at lede den enhed de er ansat til at lede, og derigennem lede den opgaveløsning enheden skal levere.  Det har ikke været en videnskabelig undersøgelse, og gruppen af ledere er ikke repræsentativ – men det har været en stor inspiration at tale med ledere som vil noget med deres ledelse, og der er kommet mange gode pointer om effekten af styringens betydning for ledelse, og hvad styring i praksis giver af ledelsesmæssige udfordringer.  Det er nogle af konklusionerne jeg giver videre her.

En af de interviewede sagde noget i retning af: ”Som topchef er det i høj grad samfundsperspektivet der er det drivende – det handler om den samfundsmæssige opgave organisationen skal løse! Men mange tager ikke ansvaret alvorligt nok – de fastholder blikket på det overordnede (samfundsmæssige) og har for lidt fokus på den opgave medarbejderne skal løse og vilkårene / rammerne for løsningen.”  En udtalelse der tilsyneladende rammer direkte ind i et af tidens mantraer om at ledere skal holde fokus på kerneopgaven.  Men også indledningen til en snak om, at det bestemt ikke er ligegyldigt hvordan man både sætter og holder fokus på kerneopgaven, og om hvordan man som leder – uanset det hierarkiske niveau – forholder sig til, at den opgave medarbejderne skal udføre, er det som i sidste ende giver mening og værdi til organisationens kunder = borgere og virksomheder.  Når jeg starter her, er det fordi denne korte sekvens egentlig meget godt beskriver en af de pointer der blev tydelig igennem de gennemførte interviews.

Styringens skal understøtte ledelsen – ikke styre medarbejderne (de skal ledes).  Styring er en del af den rammesætning for opgaveløsningen som altid finder sted.  Rammesætningen i den offentlige opgaveløsning fylder meget, og der bliver fyldt på igennem mange led – fra både regering og centraladministration, men også igennem de decentrale organisationer og enheder.  Der er både en overordnet politiske styring og rammesætning, men der bliver også lagt oveni igennem de forskellige (administrative) ledelseslag.  Det er en klar ledelsesmæssig opgave at leve op til alle de krav der stilles igennem disse mange led. Og det er en medarbejderopgave at bistå ledelsen i at leve op til de stillede krav. Men som leder er det måske netop derfor en af de meget vigtige opgaver, at fokus på medarbejderniveau flyttes fra rammesætningen til indholdet i det der skal bidrage til vores velfærdssamfund – undervisning i skolen, pædagogiske tilbud, beskæftigelsesindsats rettet mod borgere og virksomheder, forskning eller hvad det nu er de mange enheder har som kerneopgave.  Med andre ord er der en pointe i, at gøre styringen til et ledelsesproblem og at søge samtidig at friholde medarbejderne for det der skaber ”støj på linjen” i den daglige opgaveløsning.  Og der er en oplevelse af at de seneste mange års styring og ledelse har flyttet (også medarbejdernes) fokus den anden vej – fra indholdet i opgaveløsningen til rammesætningen.

Ledelse af faglighed i stedet for faglig ledelse.   En række af de ledere jeg talte med arbejdede for og med at sætte fokus på den faglige udvikling, og på både at aktivere og ansvarliggøre medarbejderne i denne indsats.  Der blev talt om et behov for at give medarbejderne i ”frontlinjen” den faglige stolthed og integritet tilbage – som en nødvendighed (ikke bare som personalepleje).  Der blev ikke talt om faglig ledelse i traditionel forstand (lederen der leder medarbejdernes faglighed) men om ledelse af fagligheden og den faglige udvikling hos medarbejderne.  Og her er der en væsentlig forskel.  Hvor traditionel faglig ledelse i sit udspring forudsætter, at lederen besidder den faglighed som gør det muligt – i et eller andet omfang – at være den fremmeste blandt ligemænd når det handler om enhedens / organisationens faglighed, er der i ledelse af fagligheden en erkendelse af, at man som leder skal holde fast i sin ledelsesfaglighed, og anerkende at medarbejderne forhåbentlig (hvis man gør sit ledelsesarbejde ordentligt) har en betydeligt større, dybere og bredere faglighed i forhold til kerneområdet.  En faglighed der skal sættes i spil og videreudvikles.  Det er her der kan opstå en reel effekt i forhold til resultater når man ser på enhedens og organisationens formål.

Det er en risiko, at traditionel faglig ledelse kan føre til en faglighed der svarer til mindste fællesnævner, og af mange medarbejdere (med god grund) vil opleves som en stille de-kvalificering.  Mange der er ledere i dag, er vokset ud af den faglighed der er kernen i den enhed de er ledere af.  Men det er ikke usandsynligt at den utvivlsomt store faglighed de besad da de blev ledere, efterhånden er blevet forældet idet de forhåbentlig har haft mere fokus på de ledelsesmæssige aspekter i jobbet.  For andre, der kommer til en enhed hvor de ikke er opvokset i fagligheden, vil de, hvis de i øvrigt har fokus på at lede enheden, aldrig opnå tilnærmelsesvist den faglighed medarbejderne er i besiddelse af, og må derfor træde tilbage fra den traditionelle faglige ledelse. Det er bl.a. her ledelsesopgaven kommer til at handle om at der sættes fokus på den faglighed der skaber de efterspurgte resultater igennem aktivering af medarbejdernes viden indsigt, ansvarstagen og evne til – under kompetent ledelse – at videreudvikle fagligheden og at udvikle den måde hvorpå fagligheden sættes i spil i enheden.

Styring er et vilkår – men lad være med at gøre det til medarbejdernes problem.    Og hvad er det nu at det har med styring at gøre?  Styring er et givet vilkår.  Vi kommer næppe ud over at de forskellige politiske niveauer formulerer krav og forventninger til den indsats der skal leveres i forhold til borgere og virksomheder i stat, regioner og kommuner – det er jo en meget vigtig del af vores demokrati som vi har valgt at organisere det. Styring er også en del af den måde ledelse udøves på i vores verden – en uundværlig del som kan have mange positive effekter.  Men, der er ofte mulighed for at styringen kan dosseres mere hensigtsmæssigt – i omfang og i indhold – end den aktuelle praksis.  Men der er sandelig også et stort potentiale i at gøre mere for at lede den styring der nu en gang rulles ud over den offentlige sektor som helhed og den enkelte organisation og enhed i særdeleshed.  Og det er her ledelsen, og den enkelte leder, har en vigtig rolle i forhold til at skærme medarbejdernes opgaveløsning imod den meningsforstyrrende del af den styring og rammesætning der er et vilkår i offentlig virksomhed – og derigennem skabe rum for at den rigtige og nødvendige faglighed kan udfolde sig til fordel for borgere og virksomheder.  Det er her lederne igennem hele ledelseshierarkiet skal erobre det nødvendige ledelsesrum – og gøre styringen til en meningsfuld understøttelse af den gode ledelse.

Tillid som en del af ledelse og styring.    Forudsætningen er bl.a. tillid igennem hele kæden – fra det politiske niveau til frontmedarbejderen. Det kræver en bevægelse væk fra den mistillid og bezzervizzer-mentalitet der efter manges opfattelse (både ledere og medarbejdere) gennemsyrer store dele af den offentlige sektor.  I mine interviews har ledere nævnt hvad de oplever som eksempler på mistilidsdagsordenen i den offentlige sektor – f.eks. når Moderniseringsstyrelsen udsender en pjece om god arbejdsgiveradfærd (jan. 2015).  Her står der ganske vist i den 3. Dimension at der skal etableres en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur.  Men det står også – som den 2. dimension – at der skal sikres effektive personaleressourcer.  Det sidste handler om at ledelsen og lederne skal sikre at arbejdstiden udnyttes effektivt og at sygefraværet mindskes.  Tilsvarende har Rigsrevisionen efterspurgt mere præcise regler for hvordan forskellige personalegruppers arbejdstid udnyttes og hvordan den fordeles på forskellige opgaver.  Sigtet med såvel Moderniseringsstyrelsen som Rigsrevisionens udmelding er alle enige om – det er godt og rigtigt, ligefrem selvfølgeligt.  Men flere oplever at begge de to eksempler tager grundlæggende afsæt i en antagelse om, at der ikke er styr på medarbejderne. Afsættet er mistillid til ledere og medarbejdere – de sløser med ressourcerne og udnytter ikke arbejdstiden fornuftigt.  Og så hjælper det ikke at man også siger at der skal udvikles en tillidsbaseret kultur.

Brems styringsvandfaldet.   Vi kan, som offentligt ansatte og som ledere ikke standse den del af styringen som vedtages politisk.  Den skal efterleves – sådan er de spilleregler der er i vores politiske og administrative organisering – og tak for det.  Men vi må også se det som en del af ledelsesopgaven at træde imellem de politiske krav og medarbejderens mulighed for at udføre den opgave som påhviler organisationerne og enhederne i den offentlige sektor. Det er her ledelseskæden på den ene side skal udøve den påvirkning af de styringsmæssige beslutninger fra det politiske niveau, så der bliver et større rum for at fagligheden kan udfoldes til fordel for opgaveløsningen.  Og på den anden side er det her den enkelte leder må finde nødvendigheden i at stikke hovedet frem til forsvar for udfoldelsen af fagligheden lokalt – vel vidende at man kan risikere at der er noget skarpt der kan falde ned over den blottede hals.  Det er den risikovillighed som er en af de gode begrundelser for at ledere skal have den lidt højere løn hver måned.

Sæt fokus på fagligheden.   Det forudsætter mod at satse på ledelse af den faglige udfoldelse og udvikling, vel vidende at det tager tid at vende såvel arbejdsformer, -metoder og -kulturer.  Det forudsætter en tilgang til ledelse hvor trykket på styringspedalen lettes.  Ledelse af den nødvendige faglighed forudsætter en risikovillighed hos lederen – en risikovillighed som indebærer at turde overgive sig til de medarbejdere der ved bedre, kan mere, har større erfaring, og samtidig – på baggrund af den gode ledelse de er underlagt – evner at sætte den i spil så det bidrager til at enheden når de efterspurgte resultater og skaber grundlag for at det også kan ske fremadrettet.

Den ledelse forudsætter inddragelse af den faglighed som er hos medarbejderne og en anden måde at arbejde med ansvarliggørelse samtidig – og på en helt anden måde end hvis vi taler om traditionel faglig ledelse.  Og hvis ikke fagligheden lige er tilgængelig skal den udvikles så den bliver tilgængelig.  Det er ikke et quick-fix og der er ikke et enkelt, simpelt værktøj hvor man trykker på knappen, og så er det gjort.  Det er ikke som i reklamerne for byggemarkedet, hvor man går hen og køber ind, så man kan ”bygge det væk”.  Det kræver fokuseret ledelse, ledelsesmod, og ledelsesmæssige kompetencer som for mange vil være noget helt andet end det de blev rekrutteret og ansat på for flere år siden. Derfor forudsætter det også at der udvikles en anden og meget mere gennemgribende åbenhed omkring ledelse og udvikling af ledelse, såvel som en mere gennemgribende åbenhed ift. udøvelse af fagligheden i ”produktionen”.  Åbenhed omkring det faglige og om udviklingen af fagligheden.  Og vil vi have ansvarshavende og ansvarstagende medarbejdere er det nødvendigt at det de skal gribe ansvaret for, er noget som ligger i deres opgaver (ikke noget som handler om lederen og enheden / organisationen – i bedste fald løsrevet fra deres opgaver).

Forskellige styrings- og ledelsesmæssige behov på forskellige organisatoriske niveauer. Megen styringstænkning arbejder med at de styringsmål der opstilles i toppen af organisationen skal nedbrydes til de enheder der er længere nede i hierarkiet.  Men problemet opstå når de mål under ingen omstændigheder kan være meningsskabende på de lavere hierarkiske niveauer.  Hvis behov er det, at man skal kunne genkende de overordnede mål igennem hele styringshierarkiet?  Det handler for en stor del om ledernes behov for at kunne dokumentere at de har det rigtige fokus og måler på det der bliver målt på højere oppe i hierarkiet.  Og det er her ledere let kommer til at bidrage til meningsforstyrrelsen i stedet for at lede styringen.  Når jeg har talt med ledere om hvad der styres efter oppefra – med topchefer, mellemledere og ledere af medarbejdere, synes det klart, at jo længere ud i systemet man kommer / jo tættere man er på betjening af borgere og virksomheder, jo mere tæt og detaljeret er styringen.  Der bliver lagt på – lag efter lag – igennem hele hierarkiet.  I mange (for mange) offentlige organisationer er det sådan, at hvert ledelseslag tilsyneladende skal ”dække sig ind” for opadtil at kunne dokumentere at de forfølger de mål der er sat for deres del af organisationen / enheden.  Man skubber kompleksiteten nedad – ud imod de medarbejdere der skal betjene borgerne og virksomhederne.

Det er her der nu er flere ledere der siger, at den bevægelse må de stå i spidsen for at vende.  Ikke ved at fjerne styring som ledelsesredskab, men ved at skærme medarbejdere der skal være faglige, imod den del af styringen som alligevel ikke handler om udøvelsen af fagligheden.   Der skal etableres et ordentligt rum for den målrettede og formålsorienterede fag-faglighed hos medarbejderne.  Det skal gøres attråværdigt at være kompetent og dygtig og skabe de samfundsrelevante resultater.  Det kan ikke lade sig gøre over det hele, og det er ikke en let opgave – men en ledelsesopgave som flere ledere aktuelt tager på sig (uden at de har talt sammen).  Det er en nødvendig konsekvens hvis man har fokus på samfundsperspektivet / den samfundsmæssige nødvendighed i organisationens opgaver.

Er du interesseret i at være en del af den bevægelse der er sat i gang nogle steder? Så ring eller skriv – så kan vi tale om hvordan du kan komme i gang eller komme videre.

——

Og der kommer mere om de interviews jeg har gennemført i kommende nyheder her på siden.