I slutningen af 2016 og her i begyndelsen af 2017 er debatten om styringsmodeller i det offentlige blusset godt og livligt op (igen). Særligt har værdien af New Public Management (NPM) være til debat. Der har været kronikker, debatindlæg, blogs og temamøder – bl.a. med fokus på at finde en alternativ styringsmodel. Udgangspunktet for de mange røster er en næsten unison forståelse af, at brugen af NPM ikke har tilført den værdi til den offentlige sektor som man ønskede (og forventede). Det er med NPM ikke lykkedes at få den ønskede stigning i kvalitet og produktivitet som man havde forestillet sig, så derfor skal vi have en ny styringsmodel som kan erstatte NPM. Og dette må (ifølge flere) gerne udvikles i forbindelse med ledelseskommissionens arbejde. Andre vurderer at de to ting netop bør adskilles. Sådan kan vejen til målet være forskellig, men der er stort set enighed om, at NPM skal erstattes af noget andet og bedre.
Jeg kan være enig med en del af det der står i de mange indlæg. Jeg kunne også ønske mig, at den offentlige sektor var blevet både mere effektiv og leverede kvalitativt bedre ydelser på en lang række områder. Der har heller ikke været den udvikling jeg kunne drømme om. Og jeg er enig i, at der har været (og er) mange uheldige eksempler på hvordan brugen af styring (NPM) har gjort mere skade end gavn. Men jeg er altså ikke helt så skråsikker i min vurdering af hvorfor der ikke har været den ønskede og efterspurgte udvikling. Den manglende succesfulde udvikling skyldes ikke kun en forældet og håbløs styringsmodel som NPM – eller rettere, jeg tror ikke at det i sig selv bliver så meget anderledes fordi man skifter NPM ud med en anden styringsmodel.
Styring er et ledelsesredskab. Det er et redskab som skal understøtte ledelsen af en organisation, et område eller en enhed. Styring er med til at sætte rammer og retning og påvirker derigennem muligheden for ledelse (og faglighed). Og meget detaljeret styring sætter mere snævre rammer end mere overordnet styring. Derfor skal styring dosseres så der er tilpasse rammer, hvor det er muligt at agere ledelsesmæssigt og fagligt. Og der skal være retning for udviklingen og leverancen af ydelser og services. Og her gør det sjældent en positiv forskel hvis man som leder (mellemleder, topchef – eller politisk chef) skruer op for detaljeringsgraden i rammerne eller dynger flere og endnu mere detaljerede mål ovenpå de allerede eksisterende, fordi de efterspurgte resultater ikke bliver nået eller kvalitetsnormer ikke bliver efterlevet. Det er prøvet mange gange – men har ikke den sikre effekt. Heller ikke hvis man gentager det og intensiverer det. Er det styringsmodellens skyld? Næppe – men måske skyldes det uhensigtsmæssige ledelsesmæssige beslutninger.
Heldigvis er jeg ikke alene om dette synspunkt. Man skal bare læse nyhedsbrevet fra Mandag Morgen hvor Hjalte Aaberg er inde på det samme spor. Eller læse hvad den nye bestyrelsesformand for A.P. Møller Mærsk, Jim Hagemann Snabe har udtalt om ledelse. Det er herligt at der sættes fokus på andet en styringsmodellen.
Jeg er aktuelt i gang med en undersøgelse af udvalgte statslige og kommunale lederes oplevelse af hvordan de i praksis oplever sammenhængen mellem styring og ledelse i deres egen ledelsesmæssige hverdag. Gennemfører interviews med ledere om hvordan den styring der er i deres organisation og på deres fagområde påvirker muligheden for ledelse. Men også hvordan de selv bruger styring til at understøtte egen ledelse. Og hænger det der styres på, sammen med det de måles på som ledere?
Det er spændende. Både fordi det giver nogle gode historier om hvordan det med styring og ledelse ser ud i lederes praktiske hverdag. Men også fordi det viser, at der (indtil nu) ikke er den en-til-en sammenhæng imellem styringsintensitet og oplevelsen af at nå de efterspurgte resultater. Der er andre faktorer som betyder (mindst ligeså) meget. Her er ledelse nok den vigtigste.
Styringen skal ledes. Det betyder at den skal dosseres så den både rammer rigtigt i forhold til parametre der er relevante for organisationen, enheden, området og de ledere og medarbejdere der skal skabe resultaterne. Men det betyder også at der skal være en stadig tilpasning af de styringsparametre der sættes i spil og lægges vægt på. Så, brug styringen i passende doser, og gør det på de rigtige områder, og tag et ledelsesmæssigt ansvar for at det er det der så sker. Så kommer det ikke til at gå helt så galt som det ellers kunne.
Mere om min undersøgelse kommer senere, men …………..
Jeg vil gerne have flere lederhistorier fra virkeligheden.
Er du selv kommunal eller statslig leder der har en god historie eller to om hvordan styring påvirker din ledelse, så vil jeg gerne høre den. Så kontakt mig så vi kan aftale et interview.
Eller kender du en statslig eller kommunal leder der kunne bidrage, så må du gerne give mig eller den pågældende et tip.
Ring på (+45) 21 24 50 68, eller skriv til mig på peter@petermuschinsky.dk