Ledelse – det er ofte et ensomt job.
Det er forventet, at ledere er kompetente, beslutningsdygtige og sikre på, at det de gør, også er det rigtige, og at det bliver gjort på den rigtige måde. Det hører også med til de fleste lederes selvopfattelse, at de både kan og vil, træffe de nødvendige og rigtige beslutninger, og udøve de nødvendige ledelsesmæssige handlinger. Hverdagen som leder er travl (ofte meget travl), og her efterspørges typisk mere handlekraft end eftertænksomhed og muligheden for læring på over tid. Ofte vil den enkelte leder have en oplevelse af, at der ikke er tid til andet end handling – det at reflektere over egen praksis og blive lidt klogere på det job der udføres, noget mere end 40 timer om ugen, er der hverken tid til eller mulighed for i det daglige, hvor handlekraft ofte bliver forvekslet med ledelseskompetence.
Er det meget anderledes for ledere end for mange andre som har et betroet job? Målt på kravet om handling og udvist sikkerhed i jobudøvelsen er der ikke den store forskel. Men der er alligevel ofte en anden, og meget stor forskel. Ledere er typisk mere alene om at håndtere de krav der stilles til dem (de krav de oplever der bliver stillet). At være leder, kan både være og opleves som et til tider (meget) ensomt job.
Da jeg for nogle år siden skulle skrive min masteropgave i læreprocesser med specialisering i organisatorisk coaching (MOC) ved Aalborg Universitet, skrev jeg om ”Refleksive samtaler om ledelse – at samtale med ledere om deres arbejde i et udviklingsperspektiv”. I forbindelse med opgaven gennemførte jeg interviews med mere end 70 ledere, hvor jeg bl.a. talte med dem om hvem de talte med om deres ledelsesjob, og hvor ofte de havde samtaler om deres ledelsesjob. Der var forbavsende mange af lederne som meget sjældent talte med andre om de udfordringer de havde i jobbet som leder. Og hvis de talte med nogen, var det oftest med nogen der ikke havde tilknytning til arbejdspladsen, og det var ofte med mennesker der ikke nødvendigvis havde en professionel indsigt i de udfordringer lederen stod med. Mange af lederne havde kun et begrænset refleksionsrum hvor de kunne arbejde med at øge indsigten i egen praksis. Det jeg fik at vide dengang, kom jeg til at tænke på her i foråret, hvor jeg har interviewet et antal ledere fra stat og kommune, om hvordan styring i den offentlige sektor påvirker muligheden for ledelse. Jeg kom til at tænke på det, fordi flere af de ledere der har givet mig en time af deres tid til at snakke om det der interesserede mig, bagefter sagde ”tak”. Flere gange kom der en tilføjelse om, at det var så sjældent de fik lejlighed til at tænke over egen ledelsespraksis, og for at tale med nogen om hvad det var for tanker, refleksioner og overvejelser der lå bag. At blive interviewet gav en større klarhed og bevidsthed, som de ikke havde fået i hverdagens travle praksisudøvelse.
Jeg har til tider fået beskeden fra ledere meget direkte: ”Jeg er ensom i mit job”. Men også mere indirekte som f.eks.: ”Som leder står man alene med det hele”, eller ”ansvaret er mit, og jeg har ikke nogen at dele det med”. Når jeg har hørt disse udsagn har det ikke været lederens beklagende søgen efter hjælp eller medlidenhed – men en konstatering af tingens tilstand, det der opleves om et vilkår for ledelse. At det er interessant i et perspektiv som rækker ud over den enkelte leder, skyldes at ensomheden kan risikere at komme til udtryk på to, ikke specielt hensigtsmæssige måder:
- manglende beslutninger (når lederen bliver ’handlingslammet’ over at stå alene, med ansvaret for alt det der skal gøres imens tvivlen nager), eller
- forkerte beslutninger (fordi lederen handler på et ikke tilstrækkeligt, oplyst og gennemtænkt grundlag).
Lederens mulighed for at tale med andre om sine ledelsesmæssige opgaver, de ledelsesmæssige udfordringer, og mulighederne for at håndtere dem, mindsker disse risici.
For andre typer af ansatte i et betroet job vil det ofte være naturligt at gå ind til en kollega eller til chefen for at få noget sparring på løsningen af den svære opgave som ligger for. Der er rigtig mange i arbejdslivet hvor det at have et betroet job også indebærer at man har mere eller mindre tætte kollegaer – eller sågar en chef – som man drøfter udfordringerne med, og bruger ift. at finde de gode løsninger. Altså andre kompetente mennesker i organisationen der bistår i arbejdet med at finde de rigtige løsninger, træffe de rigtige beslutninger og udføre de rigtige handlinger.
For ledere opleves det ofte anderledes. For mange ledere falder det ikke lige for, at tale med andre i organisationen om egen ledelse. De uafklarede spørgsmål, tvivlen og den eventuelle usikkerhed er ikke noget, der udbasuneres for medarbejdere, chefer, lederkollegaer (eller organisationens kunder). Her kommer søgen efter det rigtige svar og den gode løsning ofte til at handle om den legitimitet der ligger i at være handlekraftig, kompetent, beslutsom, effektiv og de andre krav der mere eller mindre eksplicit stilles til ledere fra chefer og medarbejdere. Men det kommer også (og nok først og fremmest) til at handle om de krav lederne stiller til sig selv. Ikke at bruge andre i organisationen til reel refleksion handler om identiteten og selvforståelsen som leder og om at fastholde positionen som leder. Åbenlyst at opsøge det refleksionsrum der kunne støtte i forhold til at gøre det rigtige på den rigtige måde, vil i nogles øjne være en svækkelse af positionen som leder, og i alt for mange lederes øjne en svækkelse af identiteten som dygtig leder. Usikkerheden og tvivlen må ikke være kendt og synlig når man bliver målt på sikkerhed og handlekraft.
Oplevelsen af at kunne tale om det der er vigtigt, i et ’fortroligt rum’, er ofte meget afgørende for, om ledere opsøger nogen at tale med. Fortroligheden har også den meget praktiske betydning, at lederen ikke er bundet af sine overvejelser og første indskydelser, men med sindsro kan hengive sig til refleksioner, der gør hende klogere, og skaber grundlag for at vælge en mere hensigtsmæssig løsning, på den udfordring / situation, der giver anledning til tvivl. Ledere bliver ikke igennem samtale bragt endeligt, og for evigt, ud af den oplevede ensomhed. Ensomheden handler ikke bare om håndteringen af en konkret situation. Ensomheden er positionel – den følger med rollen, opgaven og positionen som leder. Men lederen får igennem samtalen mulighed for, at bevæge sig momentant ud af ensomheden, og ind i en fælleshed, med mulighed for læring og udvikling. Læring og udvikling lederen kan tage med ind i ensomheden, og bruge til at udøve bedre ledelse, og til bedre – fremadrettet – at kunne forlige sig med positionen som ensom leder.
Det er derfor vigtigt at man i organisationer understøtter mulige samtale- og refleksionsrum for ledere. ”Rum” hvor der er mulighed for, og plads til, at få støtte og sparring på de opgaver og udfordringer den enkelte leder står med. Og det er vigtigt at det kan ske uden at den enkelte leder oplever at blive mere sårbar og udsat i sin position som leder. Man kan arbejde med etableringen af disse rum som en del af arbejdet med ledergrupper og ledelseskulturen, ligesom man kan etablere ”eksterne” rum for lederne. Man kan arbejde med etableringen af disse rum på rigtig mange måder – der er mange gode og fremkommelige muligheder. Det afgørende er at ledere, som så mange andre, får mulighed for at bevæge sig ud af ensomheden i jobbet, og finde muligheden for at arbejde med forståelsen af egne handlinger og beslutninger. Resultatet er ledere der har det bedre i jobbet, bedre ledelse for organisation og medarbejdere – og bedre resultater.
Har du brug for inspiration til hvordan du kan arbejde med at mindske ensomheden i lederjobbet, for dig selv eller i din organisation, er du velkommen til at kontakte mig.